EQUIPOS DE TRABAJO: EL TEAMING COMO INDICADOR DE LOS EQUIPOS EXITOSOS

José Navarro1 y Jil Van Eyle2
(1) Universidad de Barcelona y (2) Grupo Intercom

A menudo los apasionados por el tema creemos que la existencia de equipos de trabajo obedece más a un milagro que a un diseño planificado desde la gestión de personas. El conseguir que un colectivo de personas trabajen de manera colaborativa, esto es, diseñen su actividad de manera conjunta, se repartan tareas específicas aprovechando las diferentes competencias de sus componentes, obtengan un producto colectivo del que se sienten mutuamente responsables y reciban un reconocimiento colectivo por ello, es un logro menos habitual de lo que nos gustaría a los que estamos convencidos de que el trabajo en grupo es bueno, no tan sólo para las organizaciones, sino también para sus miembros y para la sociedad en general. Pero, ¿cuáles pueden ser las razones por las que el trabajo en equipo sea más la excepción que la norma en nuestros entornos laborales?


La psicología evolucionista, esa rama de la psicología que se ha interesado por la filogenia del ser humano como especie, nos insiste en que los seres humanos somos sociales por naturaleza y que el grupo constituye uno de los mayores éxitos adaptativos alcanzados por nuestra especie. Y la abundante existencia de grupos sociales, comunidades, organizaciones e instituciones corrobora esa hipótesis. Siendo esto así, ¿qué ocurre en el mundo del trabajo para que los equipos sean más un deseo que una auténtica realidad?


Mostremos otra evidencia que apoya este supuesto. Cuando en cursos de formación con grupos diversos de trabajo tenemos la ocasión de plantearles la temática de la diferencia entre agregados, grupos y equipos, con frecuencia sugerimos la realización de ejercicios de auto-diagnóstico. De manera mayoritaria estos grupos se valoran a sí mismos como meros grupos a los que les gustaría llegar a ser auténticos equipos de trabajo. Analizando después las barreras que impiden el alcanzar dicho funcionamiento como equipos las temáticas acostumbran a repetirse con insistencia: falta de claridad de los roles desempeñados, comunicación deficiente, estilos de liderazgo inapropiados, excesiva burocratización, diseño de tareas en las que el trabajo en equipos aporta escaso valor, sistemas organizativos de reconocimiento individual, etc. Es decir, que percibimos valor y alto significado en trabajar como auténticos equipos, pero diferentes condicionantes laborales nos impiden alcanzar dicho deseo.


Algo similar ocurre con la implementación del Teaming en equipos de trabajo y organizaciones. Teaming es una iniciativa social que tiene por objetivo conseguir que un colectivo de personas (los miembros de un equipo, los trabajadores de una organización, etc.) inviertan una cantidad simbólica de dinero (1 € al mes) a un proyecto solidario que ellos elijan. Como muchas de estas iniciativas sociales, el Teaming tiene una connotación social y moral de alto valor en nuestra sociedad del bienestar, porque, a pesar de la crisis actual, hay colectivos desfavorecidos que claramente necesitan de ayuda de aquellos a los que no nos va tan mal.


Pues bien, ocurre que ha habido organizaciones y grupos de trabajo que de manera muy fácil han implantado el Teaming, mientras que en otras organizaciones y grupos, a pesar de manifestar deseos individuales por parte de numerosos miembros, la implantación nunca ha llegado a realizarse ni tampoco probablemente se realizará. Cuando analizamos las razones del porqué de la no implementación a pesar del deseo, las razones expresadas se parecen a las que antes apuntábamos sobre barreras para el trabajo en equipo: problemas de comunicación, estructuras y procesos muy burocratizados, etc.


La iniciativa Teaming tiene mucho en común con el auténtico trabajo en grupo. De entrada comparte uno de sus valores fundamentales: la orientación hacia el colectivo; el percibirse como perteneciente a una red social a la que hay que cuidar, pues en su cuidado está también el cuidado propio (y por este orden). Algunas organizaciones han entendido bien este valor y lo han incorporado a su cultura bajo el paraguas de la responsabilidad social. Y es que los efectos de tener actitudes contrarias a dicho valor con respecto a la sociedad circundante (actitudes depredadoras) ya sabemos que nos conduce como colectivo al empobrecimiento de todos (la crisis económico-financiera actual es un ejemplo de ello).


Conocidas las conexiones entre el trabajo en equipo y el Teaming, hace algún tiempo comenzamos de manera persistente a pensar en una idea: los equipos de trabajo que han conseguido implementar el Teaming funcionan mejor que los grupos que no lo han logrado. Quedaba pendiente concretar qué queríamos decir por eso de "funcionar mejor", pero con el tiempo nos lazamos a la aventura de poner a prueba dicha idea. En los últimos años, desde el Departamento de Psicología Social de la Universidad de Barcelona, junto con el apoyo del Proyecto Teaming venimos entendiendo el buen funcionamiento de los equipos de trabajo con base a los siguientes indicadores: madurez del equipo, creencias en las capacidades propias para afrontar las tareas, identificación con el colectivo, consecución de objetivos alineados con la organización, viabilidad del equipo y satisfacción de las necesidades de sus miembros. En dos artículos recientes (ver bibliografía) hemos comunicado resultados que justamente avalan nuestra idea inicial: efectivamente los equipos que hacen Teaming funcionan mejor que los que no logran hacerlo. Resulta reconfortante contar con datos de investigaciones científicas que encuentren que el trabajo colaborativo, ése que nos permite la expresión de una de nuestras necesidades fundamentales, la afiliación, sea además ventajoso bajo los criterios productivos y economicistas en los que se mueven la mayoría de nuestras organizaciones.


El estudio en el que se basa este artículo puede encontrarse en la revista Papeles del Psicólogo:

Navarro, J., de Quijano, S. D., Berger, R. Y Meneses, R. (2011). Grupos en las organizaciones: herramienta básica para gestionar la incertidumbre y ambigüedad crecientes. Papeles del Psicólogo, 32 (1), 17-28.


Referencias:

Navarro, J., Meneses, R., Miralles, C., Moreno, D. y Loreiro, V. (en revisión). A tool to assess the level of group development in workgroups.

Navarro, J., Quijano, S. D. de, Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las organizaciones: herramientas básicas para gestionar la incertidumbre y ambigüedad crecientes. Papeles del Psicólogo, 32, 17-28.


Sobre los autores:

José Navarro es profesor de la Universidad de Barcelona. Psicólogo social, entre sus intereses se halla la temática de los equipos de trabajo como herramientas básicas para gestionar la incertidumbre existente en nuestras organizaciones.


Jil van Eyle es economista y el creador de la iniciativa Teaming que nació en el año 2000. Actualmente hay más de 1000 empresas en el mundo aplicando el Teaming y generando más de 200.000€ al mes en acciones solidarias.